Médica, Nefróloga, Legista, International Certified Compliance Practitioner IFCA / UCEMA, Máster en Neurociencias para Docentes y Diplomada en Neuropsicoeducación. Se desempeña como Coordinadora Nacional de Compliance Diaverum Argentina, es además Co-Directora de la Comisión de Behavioral Compliance de Asociación Argentina de Ética y Compliance, Miembro de Women in Compliance y Asesora Empresarial en Programas de Integridad.
Desde que comenzamos a diseñar un programa de compliance (o de integridad, como lo denomina la Ley 27.401) efectivo para una empresa, debemos tener presente que hay dos ejes o claves del mismo; por un lado, la documentación requerida que respalda todo el programa (políticas, procedimientos, leyes, normativas nacionales e internacionales, etc.), y por otro lado, el componente humano de los empleados, gerentes, directores, e inversionistas.
Este componente humano, formado por todos los integrantes de la empresa y los proveedores o terceros (y por qué no, de toda la sociedad), es clave para que la implementación nos permita generar un cambio de base para desarrollar una cultura empresarial ética con valores morales e íntegros.
Según la Real Academia Española, “la ética es un conjunto de normas morales que rigen la conducta de la persona en cualquier ámbito de la vida; y define moral como un valor relativo a las acciones de las personas, desde el punto de vista de su obrar en relación con el bien o el mal y en función de su vida individual y, sobre todo, colectiva.”
La ética es considerada una de las ramas más importantes de la filosofía, ligada con la moral, la cultura y los valores de los hombres, que se vincula con la toma de decisiones porque tiene que ver con el proceder de las personas en relación con su conciencia y responsabilidad (Gurria), y con su comportamiento.
Se han desarrollado a partir de este marco varias áreas de investigación en relación a cómo se observa en el mundo real el comportamiento del individuo y de la empresa (o sociedad), y la toma de decisiones éticas o no.
La teoría económica racional simple de Becker explica que la elección se basa en un análisis racional de cada situación. En el caso de las decisiones sobre la deshonestidad, así como en otras decisiones, se trataría de un análisis de costo-beneficio, así de simple. Es decir, que ante la decisión de realizar una acción contrapuesta con los valores personales y los expresados por la empresa, o no realizarla, se tienen en cuenta:
el beneficio que se puede llegar a obtener;
la posibilidad de ser descubierto; y
el castigo que correspondería.
De esta forma, si la chance de ser descubierto es baja y el castigo nulo o insignificante, la decisión deshonesta sería la elegida por el decisor. Este modelo se denomina SMORC (Modelo Simple de Crimen Racional) y es muy sencillo pero no describe con precisión la conducta de la gente en el mundo real, y varios autores sugieren que al menos deberíamos considerar otras posibilidades de comportamiento más matizado y con otra base de decisión al aplicar estos modelos en los programas de cumplimiento.
El tema de la deshonestidad es ampliamente estudiado por la psicología, que observó que las personas tienden a engañar menos de lo que podrían para obtener su beneficio con una ganancia financiera segura, aún cuando no hay posibilidad de detección y penalidad. En el sentido contrario, las personas engañan más de lo que deberían por múltiples razones que son una mezcla compleja de disposiciones, base cognitiva, historia personal, y contexto cultural, entre otras.
Los autores Ariely y Racheli han realizado varios experimentos tanto en escenarios controlados con alumnos como en escenarios reales sin control. Observaron que el nivel de “moralidad” de las personas se define como el grado de engaño que no los hace sentir incómodos, es decir, que les permite conservar la imagen de personas honestas.
“Si tenemos la oportunidad, todos nos robamos unos a otros, muchas personas necesitan a su alrededor controles que les obliguen a hacer lo debido. Voy a decirlo claro, Ellos engañan, Ustedes engañan y sí, yo también engaño de vez en cuando”. - Ariely
Como lo expresa Garrett, la deshonestidad es una parte integral de nuestro mundo social que influye en dominios que van desde las finanzas y la política hasta las relaciones personales. En uno de sus trabajos plantea un mecanismo neuronal que respaldaría la existencia de un mecanismo biológico que apoya una "pendiente resbaladiza" hacia la repetición de la deshonestidad en una persona. Según los expertos, la mentira cumple una función adaptativa y se está estudiando cual sería la esencia que la justifica (¿adaptación para sobrevivir?). Es así que en varias investigaciones se demostró que las personas mienten alrededor de una a dos veces al día. La mentira se puede manifestar fisiológicamente por el aumento de la presión arterial, la frecuencia cardíaca y respiratoria y la sudoración de la piel. Estos mecanismos biológicos relacionados con la mentira involucran varias regiones del cerebro. Por ejemplo, el fenómeno de “pendiente resbaladiza” (slippery slope) se encontraría en la amígdala cerebral. Ésta es un conjunto de neuronas localizadas en la profundidad de los lóbulos temporales del cerebro en los seres humanos, cuyo papel principal es el procesamiento y almacenamiento de reacciones emocionales.
Sólo menciono estos trabajos con el fin de poner en juego el aspecto biológico para destacar la complejidad del behavioral compliance, ya que hay muchas publicaciones y estudios sobre la biología de la mentira, del engaño, de la deshonestidad y de las decisiones no éticas, pero todas abordan aspectos diferentes de este fenómeno. Quiero aclarar que cuando hablo de behavioral compliance en este artículo no estoy incluyendo las personalidades criminales que son materia de otras especialidades de estudio, como la psiquiatría o criminología forense.
En lo que están de acuerdo todos los investigadores es que la deshonestidad o el engaño no se restringen al aspecto individual; por ello, los sociólogos enfatizan la dimensión cultural del comportamiento relacionado con el cumplimiento o no de la ley, instando a que busquemos fuera de la mente individual otros factores relacionados.
A medida que proliferan los escándalos corporativos, los profesionales relacionados con compliance necesitan conocer los antecedentes asociados con las decisiones poco éticas de los empleados de esas organizaciones, para pensar en modelos de programas de integridad que las contemplen. En un estudio realizado por Kish-Gephart, se identificaron tres tipos principales de antecedentes que se pueden clasificar como:
Características del individuo (“manzanas podridas”). Se refiere a empleados deshonestos que generan y promueven el comportamiento poco ético en otros que son honestos.
El tema ético en sí mismo (“casos malos”). Cuando los aspectos o circunstancias de un dilema ético particular al que nos enfrentamos (por ejemplo, la cercanía a la víctima o el daño anticipado) pueden provocar o prevenir elecciones poco éticas. Nos referimos a estas características como "casos malos" porque las características del problema moral varían según las circunstancias específicas que se enfrentan en ese momento. Los casos incluyen características de dilemas morales específicos que existen dentro de las organizaciones y que experimentan los empleados individuales.
El entorno organizacional (“barriles malos”), sobre los efectos del clima ético, la cultura ética y la existencia y aplicación de un código de ética en las elecciones no éticas (sanciones e incentivos positivos).
Por consiguiente, podemos decir que no sólo tenemos que considerar cómo transmitimos y creamos una cultura organizacional que refleje los valores de la empresa en los empleados, sino que también tenemos que tener en cuenta que habrá casos que tienen una dificultad intrínseca cuyo análisis nos pondrá en jaque (dilemas éticos), y que a veces es la misma empresa la que afecta todo el trabajo que se pueda haber logrado en tema de cultura ética empresarial, por ejemplo, si la empresa no acompaña al programa con incentivos positivos y también negativos. Ante la falta de penalización a las decisiones deshonestas, el ser humano tiende a volver a tomar o replicar dichas decisiones si éstas le aportan un beneficio.
Entender el comportamiento deshonesto, el cumplimiento conductual (como lo define Langevoort) o behavioral compliance, nos exige estudiar aspectos biológicos, cognitivos, psicológicos, culturales y sociales del ser humano y de la empresa como unidad. Sin duda, todo esto hace que cuando se intenten realizar predicciones sobre el nivel de cumplimiento de un individuo o grupo de individuos, los resultados sean confusos y muchas veces inconsistentes con el mundo real. En parte, esto sucede porque no existe un modelo simple para analizarlo y si bien el progreso que se ha realizado en el área es importante, todavía falta mucho por caminar.
Hasta este punto mencioné aspectos relevantes “del otro”, es decir, del individuo, del empleado, de la empresa, pero no podemos dejar de lado la necesidad de adquisición de habilidades soft (sociales, de comunicación, de ser, de interacción con los demás, entre otras) por parte de los profesionales relacionados con compliance. Como podemos observar, behavioral compliance es transversal a muchas áreas y se nutre de muchas especialidades, como biología, psicología, medicina, antropología, sociología, economía, derecho y política entre otros, y por supuesto de la ética, para tratar de entender el fenómeno de la mentira y del engaño, su abordaje y las herramientas disponibles para generar un cambio cultural.
Le preguntaron al gran matemático árabe Al Khwarizmi sobre el valor del ser humano y respondió: "Si tiene ética su valor es igual a 1. Si además es inteligente, agréguele un cero y su valor será 10. ... Pero si pierde el 1, que corresponde a la ética, perderá todo su valor, pues solamente le quedarán los ceros.”
En síntesis, podemos decir que el behavioral compliance es fundamental en todo programa de compliance para desarrollar el contenido, capacitar y entrenar a los empleados en todos sus niveles e incluso al propio responsable de compliance, evaluar los programas, planificar incentivos (por ejemplo, nudges), realizar investigaciones, y colaborar en la implementación y sostén de una cultura ética empresarial.
Behavioral compliance no es una marca nueva o un diseño diferente de cumplimiento, es una perspectiva adicional para ayudar a predecir cómo los incentivos y los mensajes de cumplimiento se procesarán, interpretarán y actuarán sobre el terreno en las empresas. Todas las funciones y desafíos de cumplimiento deben ser pensados rigurosamente para anticipar respuestas y contra respuestas, como dice Langevoort, es “un esfuerzo en la teoría de juegos tanto en su forma clásica como conductual.”
“Sé tú el cambio que quieres ver en el mundo.” - Ghandi
Bibliografía
Donald C. Langevoort, 2018, Behavioral Ethics, Behavioral Compliance, Georgetown University Law Center, Forthcoming in Jennifer Arlen, ed., Research Handbook on Corporate Crime and Financial Misdealing (Edward Elgar Publishing)
Garrett, N., Lazzaro, S. C., Ariely, D., & Sharot, T., 2016, The brain adapts to dishonesty. Nat Neurosci, 19(12):1727-1732. doi: 10.1038/nn.4426
Kish-Gephart J., Harrison D., Klebe Treviñ L., 2010, Bad apples, bad cases, and bad barrels: meta-analytic evidence about sources of unethical decisions at work, J Appl Psychol . ;95(1):1-31. doi: 10.1037/a0017103
Ariely D., 8 Noviembre 2012, Por qué mentimos... en especial a nosotros mismos: La ciencia del engaño puesta al descubierto. Editorial Ariel; 1ª ed. Edición