Socia de Crearis Latam, especializada en compliance y control interno con trayectoria en empresas como Aerolíneas Argentinas y Tenaris.
Contadora Pública, certificada en Auditoría Interna, Compliance (IFCA/UCEMA), Investigación de Fraudes e ISO 37001:2016. Docente en programas de posgrado, participante en congresos en Argentina y el exterior y entrenadora en el programa De Empresas para Empresas de Alliance for Integrity.
Abogada (UBA), Certificada en Ética y Compliance en (LPEC, IFCA/UCEMA) y Diplomada en Compliance y Derecho Penal por la Universidad Austral. Consultora especializada en integridad, transparencia y prevención de la corrupción. Fue responsable de la Unidad de Ética y Transparencia de la Dirección Nacional de Vialidad y Jefa de Prevención en la Dirección General de Fabricaciones Militares. Es docente del Programa de Actualización en Compliance de la UBA y entrenadora en el programa De Empresas para Empresas de Alliance for Integrity.
Introducción
La aparición del Virus COVID-19 en la agenda mundial, junto a las medidas de aislamiento y distanciamiento dictadas para evitar su propagación, motivaron cambios hasta entonces inimaginables en el comportamiento social, laboral y de consumo de las personas.
En Argentina, esta situación dejó en evidencia la falta de planificación y acción por parte de organizaciones públicas y privadas en cuanto al desarrollo de capacidades y esquemas de trabajo a distancia, a la incorporación de nuevas tecnologías de información y comunicación, y al liderazgo en la gestión de crisis.
Si bien algunas empresas habían incursionado con anterioridad en las aguas del trabajo remoto, muchas con resultados positivos, la mayoría sufrió la embestida de su implementación forzada. La falta de exploración gradual por parte de las organizaciones en ese sentido produjo dolores de cabeza tanto a directivos y CEOs, como así también a sus colaboradores.
Las organizaciones quedaron expuestas a los nuevos riesgos que supone la modalidad de trabajo remoto y al cambio de paradigma en la forma de gestionar equipos y tomar decisiones. El negocio no podía esperar.
Pasado un año de la disrupción podríamos afirmar, que respecto a la modalidad remota de trabajo, muchas organizaciones y sus directivos tomaron, en su momento, decisiones basadas en sesgos tales como el statu quo y el exceso de confianza [1]
En efecto, de acuerdo a un artículo publicado en EEUU por Visual Capitalist, el principal obstáculo para la implementación del trabajo remoto ciertamente fue la resistencia al cambio. Esa resistencia se manifestó incluso en un porcentaje mayor que otras, como las justificadas en el cuidado de la privacidad de la información y la necesidad de invertir en tecnologías.
A esta altura, podemos asegurar que los cuestionamientos sobre la resistencia al cambio de la modalidad laboral ya no son oportunos. El teletrabajo se impuso y exigió respuestas rápidas a nuevas situaciones.
Entre las respuestas que surgieron a nivel local —y sin entrar en valoraciones respeto a sus múltiples efectos para el sector empresarial—, cabe mencionar la sanción de la Ley de Teletrabajo N° 27.555 y su reglamentación parcial mediante el Decreto N° 27/2021, que establecieron un marco normativo para el desarrollo de las actividades remotas y el respeto a los derechos laborales de los empleados.
Entre los puntos más novedosos de la legislación se encuentra el reconocimiento al Derecho a la desconexión —incluso bajo una actitud pasiva—, y a la reversibilidad, cuya implementación operativa deberá ajustarse al principio de buena fe de ambas partes.
Vale mencionar que una encuesta realizada por la Oficina Nacional de Empleo Público (ONEP) efectuada con el objeto de evaluar el desempeño laboral remoto de los agentes de la Administración Pública Nacional, ha demostrado que —al igual que en el sector privado—, si bien fue posible continuar con las actividades, los principales obstáculos que enfrentaron los colaboradores en el ámbito doméstico fueron: la falta de preparación y planificación en el hogar, la falta de equipamiento, su uso compartido con familiares y la disponibilidad de conexión a internet [2].
Asimismo, existen vastos testimonios respecto a la fatiga mental generada a partir de la falta de limitación de la jornada de trabajo y la reducción en un mismo espacio físico de la vida laboral y familiar, a la que en algunos casos se sumó el cuidado de hijos y/o mayores a cargo. En efecto, especialistas han recomendado la implementación de ayunos digitales.
Ahora bien, desde otra perspectiva y ya con un año de aguas corridas, cabe reflexionar sobre esas situaciones que pueden influir generando cambios en el comportamiento de las personas cuando trabajan desde su hogar, respecto de lo que ocurriría en la oficina.
Sabemos que como seres influenciados por el entorno y por las condiciones de trabajo, los procesos psicológicos de decisión pueden verse alterados al cambiar el contexto.
Probemos con nosotros mismos: ¿Cuánto puede influir en nuestras decisiones laborales lo que opine nuestro entorno? (pareja, padres, hermanos o cualquiera con quien convivamos), ¿y qué pasa si tienen un sistema de valores diferente al nuestro? Y, si en cambio vivo solo, ¿puede mi comportamiento ser más laxo por saber que no estoy siendo observado?
Y en el hipotético caso de que por fuera del radar de la empresa se nos requiera algo indebido que potencialmente pudiera beneficiar a la organización —siempre dentro del contexto de teletrabajo y usando equipamiento propio—, ¿nos daríamos cuenta de que el requerimiento es indebido? Y si fuera así, ¿podríamos sentirnos “solos” para cuestionarlo?
Liderazgo ético en tiempos de incertidumbre
Estas circunstancias que, en mayor o menor medida, se vieron replicadas en organizaciones públicas y privadas representan desde el enfoque de Compliance nuevos riesgos y desafíos, y la necesidad de establecer herramientas que se adecúen a las reglas de juego actuales.
Sabemos que los cambios en la modalidad laboral a raíz de la pandemia tendrán sus efectos aun en el largo plazo, ya sea porque muchas empresas adopten en forma voluntaria y permanente el trabajo remoto, porque los protocolos existentes impiden el regreso simultáneo de los colaboradores a las oficinas, o por la existencia de regulaciones tales como aquellas que otorgan licencia a quienes tienen hijos participando de clases virtuales en sus domicilios.
Esta situación dispara en las empresas la necesidad de pensar en nuevos esquemas organizativos, quizás mixtos (presenciales y remotos), y el desarrollo de nuevos estilos de liderazgo que se adapten a ello, principalmente, relacionados con la ética. Liderazgos ya no de crisis, sino de adaptación, más flexibles y permeables a los cambios.
Se trata de los llamados líderes VUCA: capaces de gestionar en ambientes de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.
Sus principales características son la colaboración, la transparencia, la creatividad, la agilidad de respuesta, la comunicación asertiva, la influencia ética y la empatía con los colaboradores.
Pero, ¿Cómo eliminar las barreras de la comunicación a distancia? ¿Cómo empatizar con personas que no conocemos personalmente o no vemos? ¿Cómo mantener la influencia de las acciones de Compliance en relación al desarrollo de los negocios en forma ética y transparente?
Uno de los aspectos negativos relacionados con el trabajo remoto ha sido la sensación de soledad y ansiedad que manifestaron haber experimentado los empleados al enfrentar diversas dificultades [3].
La distancia física dificulta la comunicación fluida y la empatía, nos aleja de los otros y del entorno. Más aún, si los canales hoy disponibles no eran un medio de contacto habitual de la organización. Pensemos en algunas realidades con las que podríamos lidiar:
El caso de un colaborador que, por falta de capacitación, por la dificultad del uso de la tecnología, o bien por su personalidad, no acostumbra a pedir ayuda, a consultar dudas o a enfrentar situaciones que se aparten del proceso establecido.
Colaboradores que deban trabajar con superiores o con referentes de distintas áreas a quienes no conocen, derivado esto de cambios organizacionales internos.
Colaboradores a quienes les surjan dudas sobre cómo actuar y no puedan resolverlas por ausencia de un superior cercano.
Colaboradores con hijos a cargo que deban trabajar en forma remota para que los mismos tomen clases virtuales cuando el resto del equipo no lo hace y se sientan de esta forma alejados del equipo o en desventaja respecto de sus pares por no poder estar presente.
Los supuestos mencionados pueden causar resultados indeseables para las compañías. El mayor problema se presenta cuando por contingencias urgentes, que deben ser atendidas por las direcciones ejecutivas [4], esos trabajadores remotos quedan invisibilizados y la concreción de objetivos queda supeditada a su propia capacidad de autogestión, que generalmente sobreestiman (exceso de confianza) [5].
Teniendo en cuenta ello, los líderes de equipos y organizaciones deberán actuar en forma proactiva y tomar la iniciativa comunicativa. Por ejemplo, como bien sabemos, desde el área de Compliance no alcanza con esperar a que suene el teléfono, a que llegue una consulta por correo electrónico o un reporte al canal de denuncias. Esta realidad obliga más que nunca a actuar, involucrarse —no sólo en los procesos, sino con las personas—, brindando asistencia a los colaboradores, haciéndoles saber que estamos presentes.
Resulta necesario influenciar positivamente a los colaboradores, escucharlos, y comprender situaciones y emociones. Liderar en forma colaborativa, realizando los mayores esfuerzos para comprender qué le ocurre al otro, y de ese modo planificar en base a escenarios reales y evitar riesgos.
Articulando comportamientos
Los diversos escenarios que a partir del 2020 se fueron gestando han producido un cambio de paradigma, que supone dejar atrás los modelos tradicionales organizativos y de comunicación. La nueva estructura que se impone en el ecosistema empresarial se basa en la libre interacción de colaboradores y líderes, en la cocreación de valor, en el fomento de la comunicación, la confianza y la transparencia en la gestión, mediante el uso de tecnologías y redes: es decir, la denominada Redarquía [6].
La comunicación y la tecnología de información son aliados esenciales, que permiten reducir la distancia y falta de pertenencia de la modalidad no presencial. Como líderes del cambio el desafío será fortalecer la comunicación y lograr que el nuevo entorno laboral no diluya los valores organizacionales.
Para ello, se debe prestar atención a la claridad de las comunicaciones y su reiteración en el tiempo por diversos canales. Esto contribuirá a la creación de nuevos hábitos que en definitiva son el quid de la cuestión. Por ejemplo, si para proteger la información necesitamos que el personal utilice sólo redes de wifi seguras, lo ideal sería comunicarlo de diversas formas para destacar su importancia y evitar su olvido.
Algunas alternativas a considerar:
Correo electrónico: En lo posible, enviar mensajes personalizados, dejando constancia de una valoración positiva respecto a consultas de inquietudes por los canales habilitados.
Video llamadas: Recordar en cada oportunidad los principales lineamientos éticos de la empresa. Si el servicio de internet y las circunstancias lo permiten, fomentar la interacción solicitando que las cámaras de los colaboradores estén encendidas .
Capacitación virtual: pueden considerarse formatos online, e-learning o microlearning, donde se promuevan en forma clara los principales lineamientos de integridad.
Cafés virtuales: ámbitos de intercambio más flexibles y amigables, donde los colaboradores puedan transmitir y compartir sus dificultades.
Pop up: mensajes recordatorios o de alerta sobre temas puntuales, que aparezcan en la pantalla de los dispositivos en determinados momentos o situaciones.
Intranet: uso versátil para transmisión de valores organizacionales, recordatorios o mensajes audiovisuales.
Tan importante como el mecanismo de comunicación, resulta el tipo de mensaje que queremos comunicar. En este contexto, y como complemento del sistema de liderazgo, es clave enfocarse en los sesgos que afectan la toma de decisiones.
Principalmente, debemos considerar que muchas de las decisiones que los colaboradores están acostumbrados a tomar en forma automática, se basan en aprendizajes previos sobre procesos ejecutados en escenarios diferentes (por ejemplo: tareas ejecutadas en la presencialidad de la oficina). Por ello, es relevante analizar y revisar esas decisiones automatizadas [7].
Podrían resultar inútiles nuestros esfuerzos de comunicación si no estamos alertas al cambio que pueden afectar la toma de decisiones, tales como nuestras preferencias (inconsistencia temporal)[8], creencias (el exceso de optimismo)[9] y el procesamiento de la información (prominencia [10] o sobrecarga cognitiva [11]).
Por eso resulta importante rediseñar nuestras acciones de comunicación y capacitación hacia un enfoque acorde al contexto, implementando Key Points que aseguren y fomenten el cumplimiento de los lineamientos de comportamiento de la organización por parte de los colaboradores, evitando de este modo que incurran en prácticas no deseadas.
A continuación se exponen algunas herramientas, nudges o empujoncitos [12], de las que las organizaciones pueden valerse:
Micro Incentivos: son premios o castigos ofrecidos para influir en el comportamiento o decisión. Pueden ser tangibles (algún tipo de premio), o intangibles (como el reconocimiento público). Se trata de pequeñas señales de bajo costo y fácil aplicación, que complementan otro tipo de incentivos. Por ejemplo: fomentar el reconocimiento entre pares por: buen trabajo en equipo, alto nivel de responsabilidad, comportamiento ético, etc.
Recordatorios: pueden ser por vía de correo electrónico, pop up, mensajes en la web interna, y tienen por fin alertar y/o recordar. Por ejemplo: temáticas relacionadas con seguridad informática, regalos o atenciones, conflictos de intereses y resguardo de la información de la compañía.
Comparación social: nuestras preferencias pueden verse sesgadas por el comportamiento de otros miembros de nuestro grupo o comunidad. Por ello, esto puede ser un mecanismo poderoso para promover decisiones o acciones en una dirección deseada. Exponiendo la ocurrencia de los comportamientos deseados puede lograrse mayor adhesión a los mismos. Por ejemplo: cantidad de empleados de la empresa o el área que firmaron la adhesión al código de ética, completaron su declaración de conflicto de intereses, realizaron las capacitaciones requeridas, etc.
Reciprocidad: norma social de intercambio en especie entre personas. En particular, cuando se responde a una acción con otra equivalente. Por ejemplo, al reconocer el trabajo de un colaborador se incentiva el buen comportamiento del resto.
Conclusión
Actualmente la mitad de la población global activa trabaja en forma remota, las estadísticas revelan que para fines del 2021 -pese al avance de los Estados en la campaña de vacunación de la población- esa tendencia se mantendrá con leves modificaciones. Ello, a causa de las nuevas dinámicas de gestión que fueron incorporadas por las organizaciones, las cuales en el mediano plazo mostraron sus beneficios; y de la posible propagación de las nuevas cepas de virus que han aparecido en diferentes latitudes.
Estos nuevos contextos exigen liderazgos colaborativos, flexibles y de rápida adaptación, que permitan fortalecer las capacidades de los colaboradores, su confianza y protagonismo, a fin de facilitar el cumplimiento exitoso de los objetivos y misiones de las organizaciones, dentro de un marco de integridad.
También es menester una interacción más participativa, a través de comunicaciones claras y fluidas, que propicien la gestión de cambios futuros. Ello, sin perjuicio de continuar la inversión en tecnologías que brinden herramientas ágiles para gestionar a distancia y cumplir con los comportamientos deseados.
No quedan dudas de que esta nueva realidad nos acompañará un largo tiempo y querer volver a los esquemas tradicionales de trabajo es un grave error. Como gestores del cambio, debemos adaptar y flexibilizar nuestros modelos mentales y ser conscientes que —aún cuando la pandemia forme parte del pasado—, la incertidumbre debe ser incorporada sin dudas como un elemento más en la planificación de nuestro trabajo cotidiano.
Bibliografía y Notas
Tendencia a mantener el estado actual de las cosas, y a percibir cualquier cambio como una pérdida.
El 79% de los empleados estatales encuestados dijo haber utilizado equipamiento tecnológico propio, mientras que sólo el 21% manifestó haber utilizado equipos de sus respectivas jurisdicciones. https://www.argentina.gob.ar/sites/default/files/1_informe_ejecutivo_encuesta_tr_1.pdf
Informe ejecutivo sobre “Trabajo remoto durante periodo de aislamiento”,https://www.argentina.gob.ar/sites/default/files/1_informe_ejecutivo_encuesta_tr_1.pdf; “How People and companies feel about working remotely”, Nick Routley. 1° de junio de 2020, Visual Capitalist, en https://www.visualcapitalist.com/how-people-and-companies-feel-about-working-remotely/
Muchas veces quienes deben supervisar equipos y tareas se encuentran con diferentes husos horarios a los de sus colaboradores.
Tendencia a sobreestimar o exagerar la capacidad sobre una tarea determinada.
Nuevo modelo organizativo emergente —de abajo hacia arriba—, basado en las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos. https://blog.cabreramc.com/2009/11/01/redarquia-el-nuevo-orden-emergente-en-la-era-de-la-colaboracion/
Los psicólogos Peter Wason y Jonathan Evans propusieron la llamada “teoría del proceso dual”, en la cual diferenciaron los sistemas de pensamiento automático (sistema 1) y reflexivo (sistema 2 )
Tendencia a ser impaciente cuando se elige entre recibir beneficios hoy o en el futuro, pero paciente cuando se elige entre beneficios en dos períodos distintos en el futuro.
Subestimar la probabilidad de eventos negativos y sobreestimar la probabilidad de eventos positivos.
Tendencia de los individuos a enfocarse en información o cosas que resultan prominentes e ignorar los que no lo son. Es importante hacer visible y prominente los aspectos clave del mensaje.
Ocurre cuando el volumen de información ofrecido excede la capacidad que tiene la persona para procesarla. Nuestra atención y memoria son limitadas y ello impide que podamos procesar toda la información disponible.
Concepto de las ciencias del comportamiento que propone el refuerzo positivo y las sugerencias indirectas como formas de influir en el comportamiento y la toma de decisiones de grupos o individuos. Dado a conocer por Richard Thaler y Cass Sunstein en el libro Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness.