DESAFIOS DEL LIDERAZGO ETICO EN TIEMPOS DE TELETRABAJO



Paula Di Prinzio

Socia de Crearis Latam, especializada en compliance y control interno con trayectoria en empresas como Aerolíneas Argentinas y Tenaris.

Contadora Pública, certificada en Auditoría Interna, Compliance (IFCA/UCEMA), Investigación de Fraudes e ISO 37001:2016. Docente en programas de posgrado, participante en congresos en Argentina y el exterior y entrenadora en el programa De Empresas para Empresas de Alliance for Integrity.




Monica Artale

Abogada (UBA), Certificada en Ética y Compliance en (LPEC, IFCA/UCEMA) y Diplomada en Compliance y Derecho Penal por la Universidad Austral. Consultora especializada en integridad, transparencia y prevención de la corrupción. Fue responsable de la Unidad de Ética y Transparencia de la Dirección Nacional de Vialidad y Jefa de Prevención en la Dirección General de Fabricaciones Militares. Es docente del Programa de Actualización en Compliance de la UBA y entrenadora en el programa De Empresas para Empresas de Alliance for Integrity.






Introducción


La aparición del Virus COVID-19 en la agenda mundial, junto a las medidas de aislamiento y distanciamiento dictadas para evitar su propagación, motivaron cambios hasta entonces inimaginables en el comportamiento social, laboral y de consumo de las personas.

En Argentina, esta situación dejó en evidencia la falta de planificación y acción por parte de organizaciones públicas y privadas en cuanto al desarrollo de capacidades y esquemas de trabajo a distancia, a la incorporación de nuevas tecnologías de información y comunicación, y al liderazgo en la gestión de crisis.


Si bien algunas empresas habían incursionado con anterioridad en las aguas del trabajo remoto, muchas con resultados positivos, la mayoría sufrió la embestida de su implementación forzada. La falta de exploración gradual por parte de las organizaciones en ese sentido produjo dolores de cabeza tanto a directivos y CEOs, como así también a sus colaboradores.

Las organizaciones quedaron expuestas a los nuevos riesgos que supone la modalidad de trabajo remoto y al cambio de paradigma en la forma de gestionar equipos y tomar decisiones. El negocio no podía esperar.

Pasado un año de la disrupción podríamos afirmar, que respecto a la modalidad remota de trabajo, muchas organizaciones y sus directivos tomaron, en su momento, decisiones basadas en sesgos tales como el statu quo y el exceso de confianza [1]


En efecto, de acuerdo a un artículo publicado en EEUU por Visual Capitalist, el principal obstáculo para la implementación del trabajo remoto ciertamente fue la resistencia al cambio. Esa resistencia se manifestó incluso en un porcentaje mayor que otras, como las justificadas en el cuidado de la privacidad de la información y la necesidad de invertir en tecnologías.

A esta altura, podemos asegurar que los cuestionamientos sobre la resistencia al cambio de la modalidad laboral ya no son oportunos. El teletrabajo se impuso y exigió respuestas rápidas a nuevas situaciones.


Entre las respuestas que surgieron a nivel local —y sin entrar en valoraciones respeto a sus múltiples efectos para el sector empresarial—, cabe mencionar la sanción de la Ley de Teletrabajo N° 27.555 y su reglamentación parcial mediante el Decreto N° 27/2021, que establecieron un marco normativo para el desarrollo de las actividades remotas y el respeto a los derechos laborales de los empleados.

Entre los puntos más novedosos de la legislación se encuentra el reconocimiento al Derecho a la desconexión —incluso bajo una actitud pasiva—, y a la reversibilidad, cuya implementación operativa deberá ajustarse al principio de buena fe de ambas partes.


Vale mencionar que una encuesta realizada por la Oficina Nacional de Empleo Público (ONEP) efectuada con el objeto de evaluar el desempeño laboral remoto de los agentes de la Administración Pública Nacional, ha demostrado que —al igual que en el sector privado—, si bien fue posible continuar con las actividades, los principales obstáculos que enfrentaron los colaboradores en el ámbito doméstico fueron: la falta de preparación y planificación en el hogar, la falta de equipamiento, su uso compartido con familiares y la disponibilidad de conexión a internet [2].

Asimismo, existen vastos testimonios respecto a la fatiga mental generada a partir de la falta de limitación de la jornada de trabajo y la reducción en un mismo espacio físico de la vida laboral y familiar, a la que en algunos casos se sumó el cuidado de hijos y/o mayores a cargo. En efecto, especialistas han recomendado la implementación de ayunos digitales.


Ahora bien, desde otra perspectiva y ya con un año de aguas corridas, cabe reflexionar sobre esas situaciones que pueden influir generando cambios en el comportamiento de las personas cuando trabajan desde su hogar, respecto de lo que ocurriría en la oficina.

Sabemos que como seres influenciados por el entorno y por las condiciones de trabajo, los procesos psicológicos de decisión pueden verse alterados al cambiar el contexto.


Probemos con nosotros mismos: ¿Cuánto puede influir en nuestras decisiones laborales lo que opine nuestro entorno? (pareja, padres, hermanos o cualquiera con quien convivamos), ¿y qué pasa si tienen un sistema de valores diferente al nuestro? Y, si en cambio vivo solo, ¿puede mi comportamiento ser más laxo por saber que no estoy siendo observado?


Y en el hipotético caso de que por fuera del radar de la empresa se nos requiera algo indebido que potencialmente pudiera beneficiar a la organización —siempre dentro del contexto de teletrabajo y usando equipamiento propio—, ¿nos daríamos cuenta de que el requerimiento es indebido? Y si fuera así, ¿podríamos sentirnos “solos” para cuestionarlo?